De waardevolle lessen van een reis naar Mondragon

Hoe kunnen we structuur en bezieling in organisaties verenigen? Heeft meer bureaucratie niet meteen een negatieve impact op de intrinsieke motivatie van mensen? In Arrasate, Spanje, zag ik dat structuur en regels juist ook positief kunnen werken.
Van 6-10 juli 2016 bezocht ik tijdens een studiereis de coöperatie Mondragon, gelegen in het Spaanse Baskenland. Mondragon is in Nederland bekend geworden door de Tegenlichtdocumentaire in 2012. De 5 belangrijkste lessen die ik mee naar huis heb genomen zijn:

LES 1: bouw continue aan winstgevende business

Het verdienmodel van Mondragon is simpel: het bestaat uit winstgevende coöperaties (coops) die een brede range van producten produceren, met name technisch gedreven. Ieder van die coops zijn georganiseerd onder de paraplu van een sectorale coop (ze kennen er 4), of direct onder de Mondragon koepel (MCC). Mondragon is gestart in 1956 met één coop in huishoudelijke apparatuur, anno 2016 telt de organisatie 261 organisaties waar ruim 74.000 mensen werken. Sterke nadruk ligt op continue innovatie. Fagor, de coop die failliet is gegaan in 2014, werd de laatste jaren sterk gestimuleerd om te vernieuwen. Met Fagor is 15 jaar lang geworsteld. Verliezen van individuele coops worden gedragen door het solidarity fund. Nieuwe coops mogen toetreden na een besluit op het jaarlijkse congres. De coop moet passen binnen één van de divisies van de organisatie, onderlinge concurrentie is niet toegestaan. De organisatie gelooft in educatie als motor achter vernieuwing & ontwikkeling. Mondragon heeft daarom haar eigen universiteit met een bachelorprogramma op ondernemerschap & innovatie. 
LES 2: maak de werknemers eigenaar van de coop

De oprichters gingen uit van het principe dat financieel kapitaal ondergeschikt is aan menselijk kapitaal. Deze waarden vormen het hart van de organisatie: iedereen die bij Mondragon komt werken, koopt zich met 15.000 euro in, en is daardoor mede-eigenaar van de organisatie (het bedrag komt na het verlaten weer terug, inclusief winstuitkeringen en rente). Groot voordeel hiervan is dat er niet één investeerder is, die de regio verlaat zodra er elders meer rendement te halen is. De organisatie kent een democratische besluitvormingsstructuur. Iedere werknemer heeft 1 stem, die ingezet wordt bij besluitvorming. De besluitvorming is volgens een wel omschreven structuur ingericht. Ook andere waarden zoals solidariteit en participatie zijn geen loze kreten, maar kennen hun vertaling in principes en structuur. Zo is solidariteit o.a. uitgewerkt in de regel dat niemand wordt ontslagen.
LES 3: breng de winsten onder in je eigen bank 
Pater Arizmendiarrieta, de grondlegger van de Mondragon groep, realiseerde zich al snel dat de winsten het beste beheerd konden worden in een eigen bank. Deze werd opgericht in 1959. De bank beheert het geld in 3 fondsen (investerings-, onderwijs- en solidariteitsfonds) en kent een depositoregeling voor iedere werknemer. De bank vervulde eerst de rol van hoofdkantoor, maar dit werd te risicovol: toen er meer en meer risico gedragen werd door de coops, zou ook de bank onderdeel worden van deze winst en verliezen. In 1991 is daarom het dienstencentrum MCC opgericht. Leden van de bank zijn ook de coops, zij delen dus mee in de winst van de bank.
LES 4: herinvesteer de winst in de ontwikkeling van nieuwe business en educatie, en geef daarnaast een deel aan hen die deze winst tot stand brachten 
Niemand wordt individueel rijk binnen Mondragon. Volgens heldere regels worden de waarden geborgd. Mondragon kent regels die voor alle coops gelden. Zowel voor als na belastingen wordt de winst verdeeld over fondsen en komt het als winstuitkering terecht in het deposito van iedere werknemer. Toegang tot dit deposito is er na vertrek uit de organisatie. Het rentepercentage ligt gemiddeld rond de 4%. Het hoogste inkomen is 6 x het laagste inkomen. Ook over deze factor wordt democratisch besloten.
LES 5: zorg voor een goed ondersteunend dienstencentrum 
Ook Mondragon Corporation kent een onderdeel, Mondragon Cooperative Corporation (MCC), waar de stafdiensten en een algemeen directeur hun plek hebben. Maar zoals door Mikel Lezamiz werd benadrukt: niet een bestuurscentrum, maar een dienstencentrum. Met deze lessen kan worden geconcludeerd dat Mondragon in staat is (geweest) om haar eigen ecosysteem van ondernemerschap te ontwikkelen, dat een economische crisis weet te overleven, en daarmee van groot belang is voor de werkgelegenheid en daarmee het welzijn van de mensen in de regio Baskenland.


{{'ShareCounter_Share_Label' | i18n}}:
{{'LastModified_Dateformat' | i18n}} {{vm.blogItem.ModifiedDate | date:'longDate'}}

{{'BlogWidgetController_Title' | i18n}}

{{'BlogWidgetController_By' | i18n}} {{profileData.DisplayNameWithAcademicDegree}}