De omschakeling naar het thuiswerken

​De omschakeling naar het thuiswerken in tijden van pandemie vanuit een Europees perspectief – Tipje van de sluier opgelicht

Zoals het vóór vrijdag 13 maart onbestaanbaar leek om thuis in een lock down te zitten vanwege een virus dat ver weg op een vieze markt was ontstaan, lijkt nu het pre-coronaleven eindeloos ver weg. Hoe gewoon was het om elkaar de hand te schudden, elkaar bij ontmoeting te zoenen, in elkaars' fysieke nabijheid te zijn, en te staan en gaan waar je wilde. Ook toen werkten we natuurlijk (incidenteel) al thuis; in 2019 3,5 miljoen werkenden (39%). Dat is nu door deze pandemie niet langer een recht maar onze burgerplicht. Bovendien zijn we en masse gaan thuiswerken wat een compleet andere werkomgeving en leefomstandigheden impliceert. Deze coronacrisis, die ons nauwelijks enige voorbereidingstijd gunde, heeft een enorme impact op ons welbevinden, thuis en op het werk.

Met de outside-in scope van ons lectoraat Duurzaam HRM verkenden we samen met enkele Europese onderzoekers als één van de eersten in de eerste weken van de coronacrisis of, en in hoeverre het thuiswerken bijdraagt aan de kwaliteit van werk, van leven, en ook aan het welbevinden op het werk (door ons Well-being@Work (W@W) genoemd). We hebben hierbij ook de thema's rondom veerkracht en leiderschap betrokken. In deze blog licht ik een tipje van de resultatensluier op.

Effect van thuiswerken op W@W

We weten (bv uit ons onderzoek Healthy workplace) dat de fysieke werkomgeving een belangrijke, tweeledige rol speelt bij het bevorderen van vitaliteit: (1) omgevingsfactoren zoals lucht, licht en geluid beïnvloeden de gezondheid; (2) de omgeving kan gezonde gedragspatronen op het gebied van beweging, ontspanning, voeding en sociaal contact faciliteren/stimuleren. Een goed ontworpen werkomgeving draagt bij aan de fysieke, mentale en sociale gezondheid van werkenden. Dit vertaalt zich in tastbare organisatie-uitkomsten als productiviteit, werving/binding van medewerkers en duurzame inzetbaarheid. In deze gedachtelijn wordt een aantrekkelijke woonomgeving (lees: thuiskantoor) met veel rust, ruimte, groen en mogelijkheden voor vrijetijdsbesteding als beschermingsfactor beschouwd, terwijl geluidsoverlast en diverse verstoringen als risicofactoren worden beschouwd.

Thuiswerken kan veel voordelen opleveren. Het bespaart bijvoorbeeld tijd omdat woon-werkverkeer niet meer nodig is. Ook kunnen de werktijden flexibeler worden bepaald. Voorwaarde is wel dat het thuiskantoor de technische en organisatorisch ruimtelijke voorwaarden heeft om productief te kunnen werken. Aan thuiswerken tijdens deze pandemie kleven ook nadelen. Werkenden worden geconfronteerd met extra taken, zoals het anders organiseren van hun dagelijks leven, met voor sommigen het zorgen voor kinderen en hen instrueren in afstandsonderwijs. Tegelijkertijd kan men minder bouwen op eigen sociale contacten. Velen maken zich daarnaast zorgen over familieleden en vrienden die niet goed worden verzorgd, hulp nodig hebben of misschien zelfs ziek zijn. Heel wat werkenden maken zich zorgen of en hoe lang ze hun baan (deels) zullen behouden, en of ze onder onzekere omstandigheden hun loopbaanplannen kunnen uitvoeren. Thuiswerken tijdens de coronacrisis in vaak (te) kleine ruimtes, met soms zeurende kinderen en vele calls (Teams, Zoom, whatsapp, Skype) kan dermate veel stress opleveren dat men helemaal niet meer productief is. Of dat met zich zelfs burnout voelt. Dan komt het aan op veerkracht.


Veerkracht

In de context van werk wordt veerkracht gedefinieerd als succesvolle professionele actie onder moeilijke werkgerelateerde omstandigheden die niet veranderen. Thuiswerken ten tijde van de pandemie kan extra belasting betekenen (maar dat hoeft niet!) wat een negatieve impact heeft op het denken, voelen en handelen van mensen. Mensen die worden belast maar goed met deze belasting omgaan, worden als veerkrachtig beschouwd. Bij veerkracht gaat het erom dat je je heroriënteert, je  professionele vaardigheden in het dagelijkse werk ontwikkelt en eigen doelen, wensen en interesses aanpast. Als dit je lukt noemt men dit wel 'loopbaanaanpassingsvermogen' of 'veerkracht van de loopbaan'.  Het gaat dus ook over het verwerven van vaardigheden en competenties, over het veranderen van attitudes zodat je (toekomstige) uitdagingen beter aan kunt. Of een dergelijke ontwikkeling al dan niet plaatsvindt, hangt in hoge mate af van de persoon zelf maar ook van de sociale steun thuis en/of op het werk. Leiderschap speelt hierin een belangrijke rol.

Leiderschap

Hoe ziet het leiderschap er (anders) uit in tijden van thuiswerken? Het is in ieder geval op afstand zonder direct persoonlijk contact tussen leidinggevende en medewerkers, met gebruikmaking van softwaretools (calls), en toepassing en implementatie van de basisleiderschapsprincipes. Dit zogenaamde 'digitaal leiderschap' kenmerkt zich door het feit dat, ondanks de 'sociale afstand', er een goede, empathische relatie tussen de leidinggevende en zijn/haar team blijft behouden, zelfs via virtuele communicatie. De resultaten uit de vragenlijsten laten interessante relaties zien tussen  de fysieke omstandigheden rondom het thuiswerken, tevredenheid over het werk, veerkracht en leiderschap. Hier volgen enkele resultaten in een notendop.

Resultaten in een notendop

Meer dan 70% van de ondervraagden voelt zich comfortabel in het thuiskantoor en zou dit soort werkorganisatie na de coronacrisis willen behouden. Men hecht enorm veel belang aan autonomie; grote persoonlijke autonomie in het thuiskantoor en tegelijkertijd nauwe betrokkenheid in het team zijn bijzonder belangrijk voor het welbevinden op het werk thuis. Bovendien willen werkenden de autonomie behouden die ze nu hebben verworven. Men ervaart wel een gemis aan sociale uitwisseling met collega's. In de toekomst, als we weer (meer) naar het werk mogen, dan zou de aanwezigheid op de werkplek expliciet moeten worden gebruikt als quality time. De arbeidsomstandigheden (geschikte werkomgeving en verstoringen) lijken van minder belang voor het welbevinden en veerkracht dan leiderschap; leiderschap speelt een belangrijke rol in W@W. De vereisten voor digitaal leiderschap zijn het bieden van een doel/focus, ondersteuning op afstand, en het bevorderen van de autonomie van de werkenden. Daarnaast moeten er duidelijke regels zijn voor communicatie en processen. In een spoedig uit te komen artikel volgt meer.

Enfin, om succesvol te leven en werken onder de omstandigheden van de pandemie blijken een goede zelforganisatie, autonomie en goede technische middelen cruciaal. Ook duidelijk leiderschap en sociale ondersteuning van het team blijken heel belangrijk mits deze geen afbreuk doen aan de autonomie bij het thuiswerken.

Klaske Veth, lector Duurzaam HRM

{{'ShareCounter_Share_Label' | i18n}}:
{{'LastModified_Dateformat' | i18n}} {{vm.newsItem.ModifiedDate | date:'longDate'}}

{{'AttachmentsWidget_Title' | i18n}}