Zelforganisatie in de zorg: Wat vraagt dat van leiderschap?

Onderzoeker aan het woord

Leiderschap op de werkvloer Boek_2025.jpeg

Hoe ziet leiderschap eruit als teams in de zorg meer eigen ruimte krijgen? Welke factoren zijn bevorderend voor passend leiderschap op de werkvloer en wat werkt juist belemmerend?
Deze vragen stonden centraal in het promotieonderzoek van Thecla Goossens, docent-onderzoeker aan de Hanze binnen het lectoraat Leiderschap en Duurzaam Werken. Thecla promoveert op 18 september 2025 op haar onderzoek naar leiderschap in zelforganiserende teams binnen een zorgorganisatie. Haar bevindingen laten zien dat passend leiderschap niet alleen draait om resultaten, maar juist ook om het versterken van medewerkers en het bouwen van verbindingen met de omgeving.

Tekst: Annica Doornbos

Leiderschap bij zelforganisatie

De aanleiding lag bij een zorgorganisatie die wilde werken vanuit meer vraagsturing: aansluiten bij wat cliënten en bewoners écht nodig hebben. “De bestuurder wilde dat de zorgorganisatie meer een sociale beweging zou worden,” vertelt Thecla. “Dat betekent dat niet alleen de professional, maar ook familie, ketenpartners en de samenleving betrokken zijn bij goede zorg. Teams kregen daarin meer ruimte om te doen wat goed past in de situatie en bij de cliënt. Meer zeggenschap op de werkvloer dus. Maar wat betekent dat voor de rol van leidinggevenden?”
Met haar ruime werkervaring in verschillende HR-functies vond Thecla dit vraagstuk bijzonder boeiend. “Ondanks bibliotheken vol boeken over leiderschap bleef het een zoektocht naar hoe je het beste leidinggeeft en voor mij hoe je hierin kunt adviseren. Iedere situatie vraagt iets anders. Juist dat maakt leiderschap fascinerend.”

Volgens Thecla draait passend leiderschap altijd om twee kanten: de doelen van de organisatie én die van medewerkers. “Je moet bij een zorgorganisatie niet alleen goede zorg leveren, maar ook zorgen dat medewerkers vitaal en inzetbaar blijven. Die twee kanten heb je nodig om de doelen van de organisatie te halen. En daarover moet je steeds opnieuw het gesprek voeren: wat is in deze situatie de toegevoegde waarde van leiderschap, wat hebben medewerkers nodig?”
Deze zorgorganisatie waar Thecla haar onderzoek heeft gedaan, wilde ook echt een goede werkgever zijn en zij voorzagen al zo’n tien jaar geleden dat ze in de toekomst een personeelstekort zouden krijgen. Thecla: “Juist zaken als ontwikkelmogelijkheden, de manier van samenwerken en de bevoegdheden die een team heeft, zijn dingen waar leidinggevenden invloed op hebben.”

Het onderzoek werd opgezet als handelingsonderzoek, waarbij medewerkers zelf medeonderzoeker waren. “De mensen in de organisatie waren geen onderzoeksobject, maar partners. Iedereen bracht zijn eigen kennis in, uit de praktijk of uit de wetenschap, en samen analyseerden we wat er speelde. Dat maakte het niet alleen een onderzoek, maar ook een leer- en ontwikkeltraject voor alle betrokkenen”, vertelt Thecla.

Drie sleutels tot passend leiderschap

Uit het onderzoek kwamen drie clusters van praktijken naar voren die passend leiderschap bij zelforganisatie bevorderen:

Wederzijdse verantwoordelijkheid: Leidinggevenden en medewerkers dragen samen zorg voor de balans tussen organisatiedoelen en persoonlijke ontwikkeling. Het gaat om elkaars doelen zien en ondersteunen.
Continuïteit: Veranderingen zijn mogelijk, zolang ze gebouwd zijn op gedeelde waarden en leidende principes. Dat geeft houvast en vertrouwen. In de onderzochte organisatie betekende dit dat niet alleen cliënten vraag gestuurd werden geholpen, maar ook medewerkers en leidinggevenden. Leidinggevenden bleven belangrijk: zij boden nabijheid waar nodig en gaven teams elders juist meer ruimte. Zo zorgden ze voor een frisse blik en kritische vragen. Zelforganisatie vraagt dus altijd om leiderschap, zowel ín het team als áán het team.
Omgevingsbewustheid: Leidinggevenden die de context buiten het team houden, missen kansen. Thecla: “Je moet juist bruggen slaan, dus het team bewustmaken dat samenwerking met de omgeving belangrijk is. Bijvoorbeeld in geval van financiering door de gemeente kijk je samen met je team wat de gemeente belangrijk vindt, zodat we als co-partners in deze organisatie goede zorg neerzetten.”

Zelforganisatie is altijd maatwerk

Een belangrijke les uit het onderzoek is dat zelforganisatie geen doel op zich mag zijn. “Voordat je begint, moet je je afvragen: welk probleem willen we hiermee oplossen? Als dat er niet is, dan is zelforganisatie niet de oplossing”, stelt Thecla.
Daarnaast benadrukt Thecla dat zelforganisatie altijd maatwerk is: “Voor het ene team betekent het bijvoorbeeld zelf roosteren, voor het andere betekent het dat ze juist een taak uitbesteden. Je moet het blijven onderzoeken en samen ontwerpen. Wat moeten we inrichten om die continuïteit en de wederzijdse verantwoordelijkheid goed te krijgen? En wat vraagt de omgeving van ons en hoe kunnen we daar mee samenwerken?”

Breder toepasbaar dan de zorg

Hoewel het onderzoek plaatsvond in de zorg, ziet Thecla bredere toepasbaarheid. “Andere sectoren kunnen leren van de manier waarop waarden en principes in dialoog tot stand kwamen, niet van bovenaf opgelegd. Dat maakt het duurzaam.”

Een krachtig voorbeeld vond Thecla de aanpak van de onderzochte zorgorganisatie: “Ze kozen er niet voor om zomaar managementlagen te schrappen. In plaats daarvan gingen leidinggevenden en teams stap voor stap ontdekken wat werkte”, zegt Thecla. “Dus de vraagsturing zoals ze die voor hun cliënten toepassen, gingen leidinggevenden ook voor hun teams doen. Daar zag je een mooie, continue lijn in en dat werkte heel goed.”

Leiderschap op de werkvloer Boek II_2025.jpeg

In organisaties met zelforganiserende teams blijven leidinggevenden nodig als verbinder.

Verbindende kracht

Zelforganisatie betekent niet dat de leidinggevende overbodig wordt. “Integendeel,” zegt Thecla. “Leidinggevenden blijven nodig als verbinders: om samenhang te bewaren, belangen in balans te brengen en bruggen te bouwen met de omgeving. Goede leidinggevenden staan naast hun teams, geven ruimte én zorgen voor die verbinding.”

Het promotieonderzoek heeft Thecla niet alleen nieuwe kennis opgeleverd, maar ook haar eigen kijk op leiderschap verdiept. “Ik ben gestart met veel praktijkervaring en theoretische bagage, maar heb er nieuwe facetten aan toegevoegd, zoals het belang van leiderschap als een communicatief proces. De verbindende kracht blijkt daarin cruciaal: overzicht en samenhang zien, maar ook mensen verbinden op hun waarden en hun behoefte aan ontwikkeling.”

Wat haar tijdens het onderzoek het meest raakte, was de kracht en toewijding van mensen in de zorg. “Ik heb nog meer respect gekregen voor professionals en leidinggevenden die dit werk mogelijk maken. En ik heb gemerkt hoeveel plezier ik zelf haal uit onderzoek doen: puzzelen, reflecteren en samen leren”, blikt Thecla terug.

Nu haar promotieonderzoek is afgerond, gaat Thecla zich in haar onderzoek binnen het lectoraat Leiderschap en Duurzaam Werken richten op het thema leiderschap en inclusief ondernemen. Hoe zorgen leidinggevenden dat ook statushouders, mensen met een beperking of anderen die net wat meer ondersteuning nodig hebben, volwaardig kunnen meebewegen in de organisatie? Dat is de volgende vraag die Thecla graag samen met het werkveld met veel energie wil onderzoeken.